提升饲料竞争优势的另一个方面是公司将主动投放成本，降低单位利润，特别是在鱼料和猪料方面。在强化产品质量的基础上，需要加大力度强化销售，细分市场，强化和细化渠道建设、大量补充服务人员，以达到快速提升市场占有率的目的。

2、加强对苗种、养殖技术、养殖模式、病害防治等环节的研究，2009年下半年开始加强这些环节的研究队伍和推广队伍的建设。

优质苗种对养殖起着至关重要的作用，公司已开发出了具一定优势的虾苗、鲫鱼苗、草鱼苗和鳊鱼苗。目前处于推广起步阶段，但面临几个方面的困难：（1）大规模生产需要大量的专业人才和管理积累，公司希望在两年内能够解决。（2）苗种和养户的结合需要完整的服务体系，需要大量服务人员的支撑。和饲料一样，单纯好的苗种并不能保证养户获得好的结果，需提供给养户整套的解决方案。而这个责任将由分（子）公司承担，需要服务体系来支撑。公司在苗种方面的投资到2009年底将超过5000万元，并将持续加大投资。加大对养殖模式和养殖技术的研究，加大对养殖真正起作用的产品研究，如调水产品、水产疫苗和药品，以及一些功能性产品和药品。将由研究中心、海贝和分（子）公司按不同区域、不同品种进行重点研究。

3、打造服务体系。

大家应当认识到，真正的核心优势不是苗种优势、饲料优势和调水产品优势，而是围绕养殖链各个环节的完整结合，任何一个环节的缺失都可能造成养殖的失败。要达成完整结合的唯一解决路径是服务体系的建立，这就是我们价值链竞争的核心和精髓，一个强大的服务体系将是海大未来核心竞争力的真正体现。优质苗种、饲料和调水产品都将成为服务体系的工具，成为服务体系背后的平台，而服务体系的作用就是整合各个环节的优势，为养户提供整套解决方案。在未来，我们将不再和饲料企业进行竞争，不再和苗种企业竞争，不再和调水产品企业竞争，我们只要能保证养户赢利，我们就能持续、快速发展。这就是我们对竞争的理解：竞争战略的本质是远离竞争。服务体系的建设分为两个方面。第一方面是各个环节的专业支持，如优质饲料、优质苗种、技术方案的研发、调水产品、药品的配套等等，这是服务体系的背后支持平台，相对容易组织，因为都是点上的工作，而且以公司的创新能力，相信在未来两年一定会有大的突破。第二个方面是服务队伍的打造和管理，这是服务体系的实施平台，是把各种要素整合起来对终端实施支持的平台，这是最困难的环节。它需要一个庞大的队伍的支撑，而队伍本身需要较强的专业能力。这给了我们一个非常大的挑战：一方面我们需要快速扩充队伍，一方面要让队伍中的每一个人快速提升能力，能够掌握各个环节的产品和技术，从而达成对终端的服务能力。

服务体系的建设是一项面临巨大困难的工程，但又是我们无法逃避、不得不做的，它是我们打造核心竞争力的关键，是总经理和各级干部未来两年最核心的工作。必须从组织结构、队伍培训、管理模式多个方面做系统的思考。销售向服务转型是公司未来的基本策略，而且要逐步加速。①以分（子）公司为主，集团为辅研究华中、华南、华东各个区域的最佳养殖方案。②建立有效的员工培训机制，对新老员工进行快速专业提升。③建立高效的以服务为主导的销售服务考核体系。在服务体系建立方面，容川公司已取得了较好的进展，在养殖方案研究、销售人员专业能力提升、终端服务模式建立各方面形成了有效的模式，因而在市场层面已形成了明显的竞争优势。

未来的竞争将是终端的竞争，我们需要通过服务体系建立一套培育终端、发展终端、抢夺终端的强大模式，“强大”的含义是要养殖户对公司产生依赖性。公司的资源将会向终端倾斜，分（子）公司总经理应当将主要精力投放市场，应当和销售管理人员一起把精力放在满足养户需求上，放在销售、服务队伍建设上。（而内部运营则由集团各个中心给予最大的支持，由副总承担更大的责任。）要尽快建立一支数量庞大、专业能力强大的充满激情的销售服务队伍，这将是对我们极大的挑战。

服务体系的完善将支撑我们在饲料板块快速做大，而更重要的是，将形成海大独特的难以复制的赢利模式，在服务逐步落实的同时，必将带来苗种、调水产品、药品等配套产品的销售快速增长，而这些产品在给养户带来巨大效益的同时，也将会给公司带来大的回报。公司将更有能力在饲料板块投入更大的成本，扩大饲料的优势，从而更快的占领优质养殖户。公司的发展将不再单纯依靠饲料的赢利，公司将放低对饲料利润的追求，而更大程度上将饲料作为占领优质养户的工具。服务产生的回报将支持我们配置更多的销售服务人员，对更多的养户提供支持，从而获得更大的增长。

（三）建立服务体系过程中的一些问题

1、统一思想。

服务体系的建设是困难的，但正是因为困难，才更有价值。因为服务本身在创造巨大的价值，为养户、为公司、为员工创造超额价值，这是我们远离竞争的必由之路，我们别无选择。服务是需要至上而下推动的，总经理、副总经理、销售经理的认识和思路至关重要，如果我们认为服务不得不做、不做公司就会倒闭，那我们的服务体系建设一定会更快一些。事实是，如果服务体系不能建立，那我们的结果就真的只有一个，那就是倒闭，这决不是危言耸听。我们每个人都需要认真思考，需要深刻理解养殖业、理解饲料业，想清楚行业发展、企业发展、个人发展真正的内因是什么。目前公司内部，各分（子）公司之间，服务体系建设的进展不一样，大部分公司还谈不上体系，其根源在总经理、在干部身上。大家都会认为服务是有价值的，但我们有的人会认为服务是锦上添花，没认识到是关乎生死的。思想上的偏差来源于对市场理解的偏差。总经理和经理们，一定要洗脑，要革自己的命，再去给老业务员、骨干业务员洗脑，只有这样，队伍才会真正动起来。服务一定要深入人心，只有干部和核心员工、老员工先改变，这样才能形成文化，才能带好新人。

我们要防止急功近利的思想，有人会觉得服务见效慢，不能马上带来销量。事实上，服务前期见效慢，但形成积累后会加速带来持续回报。况且服务见效慢更大程度上是我们服务本身没做好，公司层面没形成有效的支持，大多数业务人员本身不具备服务的能力。专业能力强、服务能力强的业务员一定不会认可服务见效慢这个观点。也有人认为集团给分（子）公司上量的压力这么大，哪有时间去做服务。实际上服务就是为了更快的增量，服务和网络建设并不矛盾，是互为支撑的。不做服务的理由也许还有很多，但归根结底，还是我们自身的观念问题，思想问题解决了，这些困难都会有解决的办法。